Editorial
Vertrauen ist gut - ist Kontrolle besser?
Im vorliegenden Heft wendet sich die zfo in ihrem Schwerpunkt dem Thema Vertrauen zu. Vertrauen oder auch Misstrauen ist nicht nur seit der weltweiten Finanzkrise ein immer wieder heiß diskutiertes Thema. Vertrauen spielt vielmehr auch im Managementalltag eine zentrale Rolle, insbesondere im Führungsverhalten. Wirft man beispielsweise einen Blick auf Unternehmensgrundsätze großer international agierender Unternehmen, so wird fast immer eine vertrauensvolle Zusammenarbeit propagiert:
- «In allem, was wir tun, leiten uns Fairness, Maß und Vertrauen.»
- «Gegenseitiges Vertrauen bildet die Grundlage dieser Unternehmensgrundsätze.»
- «Hohe Qualitätsstandards in der Produktion, hochwertige Rohstoffe und das Engagement aller Mitarbeiter für höchste Qualität sind die Grundlage für Vertrauen in unsere Marken.»
- «Unsere acht Unternehmensgrundsätze basieren auf unseren zentralen Werten und fördern Vertrauen, Offenheit, Teamarbeit und Berufsethos sowie Stolz auf unser Tun.»
- «Ein sachorientierter, freundlicher und fairer Umgang miteinander sollte ebenso selbstverständlich sein wie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. »
Wie passt dieses Bekunden aber mit dem häufig in Unternehmen anzutreffenden «Kontroll- und Reglementierungswahn » zusammen? Vielfach wird unter der Überschrift «Compliance» oder «Prozessoptimierung » ein System von Regeln und Strukturen im Unternehmen implementiert, welches sich nicht nur auf die selbstverständliche Einhaltung gesetzlich fixierter Vorschriften richtet, sondern weit darüber hinaus geht. Dabei ist ein Trend unübersehbar: Entgegen vielfach propagierten Bekenntnissen wird wenig darauf vertraut, dass derartige Regeln auch eingehalten werden, es wird vielmehr streng kontrolliert.
Insofern kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass Vertrauen allenfalls als Lippenbekenntnis taugt. Es sei insofern die Frage erlaubt, warum eine Kontrollkultur in Unternehmen sehr viel häufiger anzutreffen ist als eine Vertrauenskultur. Ein Grund mag sein, dass Ökonomen, aber insbesondere auch Juristen - und beide Gruppen sind in Unternehmen maßgeblich verantwortlich für die von oben gelebte Kultur - Vertrauen eigentlich nur als die Nichtexistenz von Kontrolle bzw. Regeln verstehen. Beide Gruppen kennen vielfach kein Vertrauen und vertrauen nur auf Kontrolle und vertragliche/ gesetzliche Regelungsmechanismen. Nicht zuletzt das vielfach propagierte Menschenbild vom opportunistisch handelnden Individuum, das nur in der Lage ist, Entscheidungen mit eingeschränkter Rationalität zu treffen, mag hierfür verantwortlich sein.
Außer Acht gelassen werden dabei zum einen das in der sozialwissenschaftlich-psychologischen Forschung immer diskutierte Phänomen des «Grundvertrauens » und - und das sollte insbesondere auch für den Ökonomen im Zentrum stehen - das Problem der Kontrollkosten. Zwar lässt sich theoretisch schön eine Substitutionsbeziehung zwischen Vertrauen und Kontrollkosten anführen. Wenn es allerdings um die konkrete Messung der Kontrollkosten geht, bewegt man sich vielfach auf dünnem Eis. Im Regelfall lassen sich Kontrollkosten nur schwer messen - man denke hier beispielsweise nur an Demotivationseffekte oder zeitliche Opportunitäten - und noch schwerer bestimmten Transaktionen oder Kostenstellen zurechnen. Aber wenn derartige Kosten nicht augenfällig werden, dann hat man das Gefühl, dass Kontrolle quasi «umsonst» zu haben ist und man als positiven Effekt obendrein noch den Nichteintritt des Schadenfalls erhält.
Will man nicht langfristig Strukturen und Prozesse haben, die sich durch Schwerfälligkeit und hohe nicht erkannte Kontrollkosten auszeichnen, so sollte das Vertrauen wieder stärker in den Managementfokus rücken.
Ich wünsche Ihnen, verehrte Leserinnen und Leser der zfo, eine erkenntnisreiche Lektüre.
Gerhard Schewe
